FINPARTY
3 апреля 2018
Алексей Ситников: «Компании как люди — ищите свои»

Узнав о развале успешного бизнеса, мы порой вздыхаем: «Не договорились друг с другом». А сколько смертей предпринимателей и менеджеров случается из-за стресса на работе! О том, как добиться совместимости компаний и сотрудников, мы побеседовали с политтехнологом и коучем Алексеем Ситниковым.

— В своих лекциях вы говорите, что у предприятий тоже есть судьба. Почему?

— Когда мы характеризуем компанию, интуитивно используем дескрипторы, применимые к человеку: жизнерадостный, уважаемый, аккуратный, неряшливый, неуверенный. Американский психолог Дженнифер Аакер изучила признаки индивидуальности брендов и пришла к выводу, что люди воспринимают поведение компаний с внутренним ощущением, что они тоже имеют свойства «интроверт — экстраверт», «стабильный — невротичный», поэтому могут быть отнесены к типам личности по Айзенку.

Дело в том, что любая организация кем-то создается и управляется. Первое лицо выстраивает структуру, каналы обратной связи, вкладывает свою энергетику, страхи, комплексы, предпочтения. Руководитель приходит поздно и сидит до ночи — остальные тоже задерживаются на работе. Если он не выполняет обещаний — среднее звено действует аналогично. С шефом-педантом все педанты, если шеф авантюрист, то и это транслируется на все уровни корпоративной иерархии. Типы компаний, включающие и характеристику руководителя, и корпоративную культуру, и стратегию, были описаны голландским психоаналитиком и экономистом Манфредом Кетсом де Вриесом.

— Можете привести примеры разных типов организаций?

— Скажем, для «драматической» компании характерна чрезмерная централизация. Руководитель — яркая самодостаточная харизматическая личность, все время в поисках новых путей, старается решать задачи глобального масштаба. Это революционер по духу, привыкший самостоятельно принимать решения. Культура в такой организации харизматическая, соответствует склонностям первого лица. Стратегия гиперактивная, импульсивная, рискованная и поэтому часто прорывным образом сверхэффективная. Пожалуй, здесь есть сходство со Сбербанком Германа Грефа. До него банк был другим.

«Депрессивный» тип компании — это ритуальность, бюрократичность, негибкость, чрезмерная иерархичность и сопротивление переменам. Руководителю недостает уверенности в себе и самооценки, он зависим от «мессий». Корпоративная культура замкнутая, пассивная, мотивация недостаточная. И, как следствие, стратегия — это бездействие, боязнь принятия решения, отсутствие определенного направления, приверженность устаревшим, сложившимся рынкам. Похоже на Украину под президентством Виктора Ющенко.

А вот для «мнительной» компании или системы государственного управления характерны сложная обработка информации, излишний анализ внешних тенденций, централизация власти. Руководитель постоянно готов отразить любую атаку и угрозу со стороны, сверхчувствителен, мнителен, недоверчив, жаждет информации, иногда мстителен. Культура параноидальная, поощряются противоборство, единообразие и недостаток доверия, подчеркивается власть информации, подпитывается робость. Стратегия — пассивная и консервативная, чрезмерно аналитичная, разветвленная и секретная. Похоже на современную Россию.

— Сколько времени может уйти на изменение типа компании?

— От полугода до года достаточно, чтобы полностью перестроить модель. Это может быть не только компания, но и страна. Согласитесь, Россия Путина отличается от России Ельцина. Особенности личности, биографии и предыдущей профессии нынешнего президента наложили отпечаток на управление, политику, культуру, внешние отношения.

— Как влияет тип руководства на распределение ролей внутри компании?

— Вернемся к примеру Германа Грефа. Он талантлив, готов быстро меняться, одновременно мыслитель мирового масштаба и патриот России. В прошлом вице-премьер, глава МЭР. Очевидно, что его менталитет крупнее, шире, чем у обычного руководителя даже такой крупной организации, как Сбербанк. Ему интересно делать глобальные проекты, интересны реформы, которые затронут не только всю страну, но и мировой рынок. Яхты, пароходы, самолеты и шубы — это точно не для него. Но понятно, что человеку, который живет на форумах типа Давоса, принимает участие в разработке стратегии страны, нужны сильные заместители, которые будут вести оперативное управление банком, — и сейчас это высокоэффективные Лев Хасис и Максим Полетаев. Греф еще в 2011 году первым в России серьезно увлекся краудсорсингом, использованием интеллекта сотрудников, стал стимулировать коллектив сверху донизу быть креативным. Рационализаторские предложения десятков тысяч работников помогли сделать Сбербанк таким, какой он есть. Это стало частью корпоративной культуры, корпоративной идеологии.

А вот другой пример руководителя, с которым я тоже работал лично, — Николай Аксененко. Министр путей сообщения в 1997—2002 годах, преобразовавший министерство в АО «РЖД». Вот он был больше оперативным управленцем, руководителем-пахарем, у которого день начинался в пять утра в рабочем кабинете. Он управлял ведомством с утра до вечера, такому операционный директор не нужен, потому что он сам выполняет его функции.

Согласитесь, вокруг двух таких разных людей и корпоративные процессы будут мгновенно создаваться различные.

— Как работнику понять, его эта компания или нет, подходит ли ему должность?

— Компании как люди — ищите свои, близкие по духу и процессам. Если ваша нынешняя деятельность не развивает, не ведет к вашей личной цели, в ней не будет для вас ни энергетики, ни счастья, ни удовлетворения, ни развития. А жизнь-то одна. Зато кто-то другой найдет себя именно тут. Уступите ему место, а сами ищите работу, где будет комфортно, провоцирующе, интересно, перспективно именно для вас.

Интересный пример — банк «Уралсиб» периода Николая Цветкова. Там было много разумных вещей, но много и традиций, похожих на ритуалы секты. Когда в «Уралсибе» начались коллективные моления, корпоративная культура стала перерождаться в религию. Для многих это оказалось несопоставимым с их ценностями, образом жизни, и они ушли. А кто-то получал удовольствие. Кому-то ведь не хватает религиозных обрядов.

Самый главный индикатор в данном случае — это здоровье. Когда человек занимается не своим делом, он начинает болеть: часто простужается, падает и ломает руки-ноги. Это организм нас удерживает. Бессознательно понимает, что вы идете не туда, поэтому может и выключить вас, вплоть до смерти. Примерно так угасают пенсионеры, у которых внуки выросли и разъехались, огород отобрали и даже с собакой не надо гулять.

— А может ли быть полезен стресс на работе?

— Стресс приносит пользу при выполнении некой сверхзадачи. Гормональный фон, внутренние физиологические механизмы помогают человеку прыгнуть дальше, бежать быстрее. Но совсем другое дело — состояние дистресса, которое, по Гансу Селье, разрушает психофизиологические функции и ведет к болезням.

— Что посоветуете тем, кто сомневается, на своем ли месте находится?

— Осознайте, чего хотите. Ведь часто деньги платят за отказ от собственной цели. Чем больше зарплата, тем дальше от своих истинных стремлений вы можете оказаться.

Пример сочетания целей: я направляюсь в Новую Зеландию, для этого нанимаюсь проводником на поезд до Владивостока, а затем поваренком на теплоход до Австралии. Зарабатываю деньги, чему-то учусь, с кем-то знакомлюсь, при этом продвигаюсь в нужном направлении.

— А руководителю как подбирать сотрудников, чтобы они точно занимали подходящие им должности?

— Важно знать цели подчиненных. Допустим, заместитель по науке реализует в проекте собственную идею, финансовый директор пришел из-за денег, начальник службы безопасности — личный друг руководителя и его тыл, а первому вице-президенту важен статус. Но избавляйтесь от людей, цели которых не ясны.

— Почему?

— Нет ничего плохого, когда человек работает за деньги, статус, дружбу или идею. Понятно, как его поощрить — деньгами, должностью, признанием. Ясно, когда отношения закончатся или даже перейдут во вражду. Упадут заработки — уволится тот, кто за деньги. Изменятся технологии — уйдет желающий реализовать свою идею. Не пригласите на день рождения — обидится друг. Случится неправильное назначение — перейдет к конкуренту честолюбивый. А когда предадут те, чьи мотивы неизвестны?

— Как себя вести с сотрудником, когда вы уже понимаете, что в определенный момент он компанию покинет?

— Если знаете, что этот останется с вами, образно говоря, до Японии, а тот до Явы, значит, не надо с ними обсуждать планы после Японии и Явы. Потому что куда они уйдут из компании? Либо к конкуренту, либо создадут свой бизнес.

Еще пример: когда вы отправляетесь в поход на Эльбрус и решаете, кто несет еду, кто — оснащение, эти договоренности действуют только до базового лагеря. Дальше у каждого свой путь до вершины и индивидуальный зачет, поэтому не надо делиться друг с другом, какими маршрутами вы пойдете. Так и здесь: обмен информацией, секретами и планами определяется тем, сколько человек может с вами проработать. А это зависит от его целей.